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Dans notre édition du mardi 8
avril (www.leconomiste.com), nous avons examiné avec l'auteur le
fonctionnement du contrôle de gestion, particulier à l'administration
territoriale, encore très peu pratiqué, mais qui pourrait changer bien des
habitudes chez les collectivités locales et ce, au moment où leurs pouvoirs
vont être considérablement renforcés. Voici la deuxième partie de son analyse
sur les bonnes pratiques pour l'installation de ce contrôle de gestion.
La conception et la mise en place du contrôle de gestion dans une entité
territoriale requièrent certes des moyens humains et matériels et du temps
mais aussi et surtout de la volonté formulée expressément et sans ambages, par
les instances qui ont entre les mains la destinée de cette entité.
Deux cas de figure se présentent:
• l'installation intervient à l'occasion d'une réorganisation, d'une
restructuration ou d'une réforme;
• ou alors elle est opérée dans l'organisation existante. Il s'agit, alors de
greffer une structure nouvelle à l'organigramme existant, en prenant soin de
s'assurer qu'il n'y ait pas de phénomène de rejet.
Dans l'une ou l'autre situation, on peut percevoir quatre étapes dans le
processus d'implantation du contrôle de gestion dans une administration
territoriale:
1- Il y a d'abord une évaluation analytique de la situation que l'on peut
mettre en valeur:
* en s'assurant de la perception du décideur local quant à l'utilité du
contrôle de gestion. Il doit en ressentir le besoin sans restriction ou
perplexité;
* en veillant à ce que les responsables locaux soient suffisamment bien
informés et bien imprégnés de méthodes à mettre en place; ces responsables
doivent être au fait, dans le moindre détail, de ce que l'on veut faire;
* en dispensant la formation adéquate aux futurs contrôleurs et aux agents
opérationnels pour que les uns participent à l'implantation de la méthode et
les autres à mieux l'utiliser. Il est nécessaire que toute la population
locale responsable mette la main à la pâte avec une conviction sans faille.
2- Il est ensuite indispensable d'effectuer l'analyse économique globale à
partir de l'organigramme de gestion, par la réalisation d'un inventaire
exhaustif des centres d'activités en assurant, autant que possible,
I'emboîtement des différentes fonctions et en appréciant, à sa juste valeur,
le poids de chaque unité de gestion et sa contribution effective au résultat
global.
3- Il faut, en outre, faire l'analyse détaillée des besoins des gestionnaires.
Le contrôleur de gestion ne se met pas à la place des agents opérationnels
pour décider des informations dont ils ont besoin, ni des types d'objectifs
qui peuvent leur être fixés. En revanche, il doit faire, pour chaque unité de
gestion, un état récapitulatif des types d'objectifs possibles et des
informations de gestion utiles et fiables (physiques, financières, humaines,
statistiques, etc.).
4- Ce n'est qu'à l'issue de ces actions que l'on doit se pencher sur la
conception et la mise au point d'un système d'information composé des
subdivisions suivantes:
* un système budgétaire basé sur la gestion par objectifs et aboutir, enfin
de compte et progressivement, à la mise au point d'un budget-programme
orienté dans l'axe qui se caractérise, en priorité, par une obligation de
résultats;
* un plan comptable adapté au système budgétaire local dans sa formulation;
* un réseau de tableaux de bord qui permet à l'information de circuler de
l'amont vers l'aval et vice-versa; et aux centres de décisions de mieux
coordonner leurs actions afin de pouvoir apporter les correctifs et les
redressements nécessaires aux moments opportuns.
Compte tenu de la complexité des opérations inhérentes à l'installation du
contrôle de gestion dans une entité territoriale locale, il est difficile de
ne pas admettre combien la fonction de contrôleur de gestion est délicate et
nécessite des aptitudes et des habilités spéciales et hautement expérimentées
dans le domaine de la gestion en général et des évaluations et contrôle en
particulier.
Aussi est-il exclu de confier la charge du contrôle de gestion à des
personnes dont le profil ne correspond pas au poste en question; et ne répond
pas à un minimum de conditions et d'exigences nécessaires et utiles liées
principalement à la formation de base et à l'expérience pratique dans le
domaine du management (voir encadré).
Contrairement à la conception négative très répandue, le contrôle de gestion
est un système éducatif destiné à aider, soutenir et appuyer les
opérationnels pour qu'ils puissent mieux gérer les entités locales dont ils
sont responsables et dont ils doivent rendre compte, en faisant de bonnes
prévisions, en prenant de bonnes décisions, en se montrant capables de
corriger l'action dans l'espace et à n'importe quel moment, en ayant
toujours, à portée de mains, des solutions de rechanges, des possibilités de
rectifier le tir si cela s'avère nécessaire.
Le contrôle de gestion est un instrument d'action et un système de
communications.
Il prend en considération les aspirations et les motivations du personnel de
l'administration locale. Il signifie que celle-ci dispose d'un système
cohérent d'objectifs. Il met en place un système d'information utile aux
opérationnels en vue de mieux apprécier les conséquences de leurs décisions
et des actions menées pour les finaliser en objectifs ou en résultats.
La pratique généralisée du contrôle de gestion au niveau local s'inscrit dans
le cadre de la nouvelle politique de l'Etat destinée à renforcer la
déconcentration des pouvoirs et celle de la décentralisation fonctionnelle et
territoriale existante. Elle vise aussi à favoriser la gestion par objectif
et à instaurer un système adéquat d'évaluation analytique, dynamique et
finale des programmes et des projets dans le sens de la capacité à mesurer, objectivement,
les écarts entre les prévisions et les réalisations effectives.
De bons effets
de synergie
Les effets positifs du contrôle de gestion sur les agents opérationnels dans
l'administration territoriale se manifestent, dans la réalité, par:
• le renforcement de la mise en place d'une délégation rationnelle des
responsabilités en aidant le délégant à mieux synchroniser les actions des
unités opérationnelles en les orientant vers un objectif général explicite et
clair;
• le renforcement des professionnalismes, des aptitudes et des habilités des
ressources humaines opérationnelles et leurs qualités de gestionnaires en les
aidant à percevoir la relation entre leurs décisions et leurs résultats
immédiats ou à moyen et long termes;
• l'obligation à imaginer l'avenir en tirant parti des opportunités offertes
et en contournant avec le minimum de pertes les menaces et les risques de
l'environnement économique et les aléas des conjonctures locales;
• l'incitation susceptible de leur donner, autant que possible, le goût de
l'action en maintenant leur motivation et leurs préoccupations tournées vers
la réalisation des objectifs généraux de l'entité locale et du développement
territorial intégré;
• le développement de leurs aptitudes à animer des équipes et à entretenir
l'adhésion et la motivation de leurs collaborateurs en les conduisant vers un
but défini et clair, au préalable. Le contrôle de gestion les prépare,
précisément, à exercer ultérieurement de plus larges responsabilités en toute
connaissance de cause.
Choisir le bon profil
Le métier de contrôleur de gestion en général est difficile et délicat, en
raison de la nature et de l'objet de sa mission d'une part; et de l'hostilité
de son environnement à l'accepter et encore moins à l'adopter d'autre part.
D'une façon générale, l'environnement interne d'une entité territoriale
décentralisée ou déconcentrée montre une progression d'hostilité manifeste à
l'égard du contrôle de gestion, en raison de la conception qui en est encore
faite actuellement. Celui qui en est investi, en effet, est assimilé à un
gendarme, dont le but du comportement est nécessairement répressif.
Le contrôleur de gestion, quant à la nature et à l'objet de sa mission, est,
en même temps, un praticien et un artiste dans son domaine et un animateur et
un pédagogue dans ses relations.
C'est d'abord un praticien et un artiste car il doit savoir:
• faire l'analyse économique d'une entité territoriale de gestion en
utilisant son art et son savoir d'économiste;
• recenser les informations physiques, financières et humaines en utilisant
ses aptitudes de manager;
• construire, mettre en place et assurer la maintenance de systèmes
d'informations prévisionnels, en faisant appel à ses connaissances et
habilités de stratège et planificateur;
• s'assurer que le coût de fonctionnement de ces systèmes d'informations
n'est pas excessif et supérieur à leur utilité, pour autant que celle-ci
puisse être mesurée et appréciée en recourant à son art et à sa finesse
d'expert en comptabilité et à tout ce qui lui est lié;
• réaliser des études économiques et sociales ponctuelles ou des simulations
de gestion, qui sont de nature à faciliter la prise de décisions en mettant
en application son expérience de manager et d'administrateur ayant pratiqué,
avec performance et fiabilité, des méthodes de gestion performantes.
C'est ensuite, un animateur et un pédagogue car il doit:
• expliquer autant les buts du contrôle de gestion que ses principes de
fonctionnement et ses méthodes;
• faire en sorte que le système d'information fonctionne et soit utilisé par
les opérationnels;
• animer les réunions budgétaires locales et d'analyses des résultats pour
que les objectifs soient fixés et que les décisions soient prises;
• maintenir entre les contrôleurs et les opérationnels un consensus sur le
rôle du contrôle de gestion ainsi que sur son organisation et ses procédures.
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